CFO Survey 2026 : priorités des CFO et leçons pour une PME belge

Que révèle le CFO Survey 2026 sur le climat des affaires ?

Le CFO Survey de Deloitte du premier semestre 2026 décrit des directeurs financiers français dont la confiance a reculé en six mois et qui protègent leur bilan avant tout. L'édition française, signée Mansour Belhiba et publiée le 7 septembre 2026, interroge des CFO de grandes entreprises et compare leurs réponses à la moyenne européenne. Fin 2025, Deloitte les présentait encore comme les architectes de la résilience ; six mois plus tard, le titre de l'étude parle d'une confiance en baisse.

Le chiffre à retenir : 78 % des CFO français jugent l'incertitude externe élevée ou très élevée, soit 9 points de plus que la moyenne européenne de 69 %. La prudence n'est donc pas une exception française, mais elle y est nettement plus marquée. Dans la même logique, 77 % estiment la période peu favorable aux risques de bilan : la solidité financière passe avant les ambitions d'expansion.

Les causes relevées par Deloitte s'additionnent : géopolitique, inflation, taux, énergie et chaînes d'approvisionnement sous tension : l'instabilité serait devenue l'état normal des affaires. Pour un dirigeant de PME belge, ce climat est familier, avec les mêmes incertitudes sur le carnet de commandes, les prix d'achat et les délais de paiement. La différence tient aux moyens d'analyse, comme nous l'expliquons dans notre article sur le pilotage d'une PME en période d'incertitude, qui prolonge cette lecture.

Quelles sont les priorités des directeurs financiers en 2026 ?

En 2026, les CFO français placent la croissance interne en tête de leurs axes stratégiques, avec une note de 7,19 sur 10, devant la réduction des coûts (6,87) puis la croissance sur leurs marchés actuels (6,82). Selon le Deloitte CFO Survey du premier semestre 2026, la digitalisation et les lancements de produits nouveaux viennent ensuite, sans atteindre ce trio de tête. Les dépenses d'investissement ferment la marche à 4,22, ce que Deloitte lit comme un positionnement défensif.

Ce classement traduit un objectif double : préserver les marges tout en élargissant la base de clients, sans ouvrir de nouveaux fronts. Les stratégies offensives, expansion externe ou hausse du capex, sont reportées à plus tard. En parallèle, les CFO sécurisent trois maillons pour protéger le chiffre d'affaires et la marge opérationnelle : la chaîne d'approvisionnement, la politique de prix et la résilience énergétique.

La place de la digitalisation mérite l'attention d'une PME belge : les grands groupes la traitent comme un levier de marge, pas comme un projet informatique. Pour une PME, le sujet est concret : facturation électronique via Peppol, automatisation de la comptabilité, premiers usages de l'intelligence artificielle dans le reporting. Nous détaillons ces cas d'usage dans notre article sur l'IA en direction financière de PME, avec des exemples à petite échelle.

Notre lecture pour une PME : ce trio de priorités est directement applicable, à condition de mesurer sa marge par client et par produit. Beaucoup de PME belges pilotent encore au chiffre d'affaires global et découvrent en fin d'exercice, avec leur expert-comptable ITAA, que certains clients coûtent plus qu'ils ne rapportent. Sans cette transparence, la réduction des coûts frappe à l'aveugle.

Quels risques inquiètent le plus les CFO en 2026 ?

La géopolitique domine la liste des menaces perçues par les CFO français, citée par 79 % d'entre eux, devant les perspectives économiques (67 %) et le durcissement réglementaire (39 %). Mansour Belhiba, associé Deloitte, décrit une fonction devenue « le point de convergence des enjeux géopolitiques, énergétiques et réglementaires » (Deloitte, 2026). Le CFO n'est plus seulement le gardien des comptes : il arbitre entre la solidité du bilan, la défense des marges et les investissements qui font grandir l'entreprise.

Les zones d'impact les plus citées sont l'approvisionnement en matières essentielles (53 %) puis, à égalité, l'approvisionnement énergétique et la politique commerciale (49 %), dans un monde où les flux commerciaux servent d'arme de négociation. Les entretiens qualitatifs de Deloitte précisent que ces risques atteignent les grandes entreprises surtout de façon indirecte : budgets des clients revus, contraintes d'approvisionnement et inflation réglementaire. Les cyberattaques, les tensions au Moyen-Orient et les perturbations logistiques complètent la liste des points surveillés.

Pour une PME belge, l'effet indirect est encore plus vrai : elle subit les décisions de ses grands clients et de ses fournisseurs avant de subir la géopolitique elle-même. D'où l'intérêt de cartographier ses expositions, en six points.

• Approvisionnements : lister les fournisseurs sans alternative et le délai pour en trouver une.
• Énergie : connaître son poids dans le coût de revient de chaque produit ou service.
• Change et politique commerciale : mesurer l'exposition aux clients et fournisseurs hors zone euro.
• Réglementation : anticiper les obligations belges, comme la facturation électronique via Peppol.
• Salaires : intégrer l'indexation automatique belge dans toute projection de coûts.
• Cybersécurité : identifier les systèmes dont un arrêt bloquerait la facturation ou la production.

Les coûts de l'énergie pèsent-ils déjà sur les marges ?

Oui : 74 % des CFO français indiquent que la hausse des coûts énergétiques en Europe pèse déjà sur leur rentabilité opérationnelle ou a ralenti des décisions d'investissement. Plus précisément, 38 % anticipent un effet négatif modéré à significatif sur leurs marges. À l'échelle européenne, 48 % des CFO signalent une exposition plus forte ou un attentisme plus marqué, soit une position un peu moins exposée pour les Français.

Malgré cela, 68 % pensent que leur modèle absorbera les perturbations énergétiques sans impact majeur au cours des douze prochains mois. Deloitte y lit la confiance des CFO dans le tissu énergétique français et dans les fondamentaux de leurs entreprises. Les chocs pétroliers sont tenus pour acquis ; la question est de savoir comment le modèle les encaisse.

Pour une PME belge, la résilience énergétique ne se décrète pas, elle se mesure : quel est le poids de l'énergie dans le coût de revient de chaque produit ou service ? Une entreprise qui connaît ce ratio peut répercuter une hausse dans ses prix ou renégocier ses contrats avant que la marge ne s'érode. Celle qui l'ignore découvre le problème dans le compte de résultat, trop tard pour réagir.

Comment les grandes entreprises se préparent-elles à ces chocs ?

La réponse la plus répandue est l'analyse de scénarios : 53 % des CFO français ont investi dans des études de scénarios et d'impact, et 46 % ont inscrit les risques géopolitiques dans leur planification stratégique à trois ou cinq ans. Deloitte y voit l'essor du scenario planning et de la prévision glissante (rolling forecast), mise à jour en continu. Seuls 8 % n'ont rien entrepris, contre 11 % en moyenne européenne : le supposé retard français n'existe pas sur ce point.

Deloitte nuance cependant : les leviers d'adaptation réellement déployés restent peu nombreux, l'analyse précède encore l'action. Les grandes entreprises travaillent sur plusieurs trajectoires, avec des stress tests de résilience et une sécurisation des flux critiques (matériaux, énergie, logistique). Transformer ces scénarios en décisions reste largement devant elles.

L'étude fixe trois chantiers pour les mois à venir, chacun transposable à une PME. Nous les reformulons ici.

• 1. Repérer les points de fragilité : matières premières, logistique, évolution des prix, cybersécurité, pour limiter l'effet d'un choc extérieur et réagir vite.
• 2. Garder assez de trésorerie et de fonds propres pour absorber l'imprévu, avec une maîtrise de la liquidité et des stress tests réguliers (inflation, taux, ralentissement).
• 3. Cesser d'attendre la clôture annuelle pour revoir les prévisions : les actualiser à intervalles réguliers et confronter plusieurs scénarios, afin d'intégrer les risques dans la stratégie à moyen terme.

Autofinancement ou dette : comment les CFO financent-ils la croissance ?

Seuls 44 % des CFO français privilégient le financement interne, alors que 60 % de leurs homologues européens le font. Deloitte explique cet écart non par un désintérêt des Français pour l'autofinancement, mais par des fonds propres plus abondants chez les grands groupes européens : là où le capital est déjà là, on l'utilise. L'objectif reste commun : garder la main sur le bilan.

Le rapport résume la stratégie 2026 par trois fondamentaux internes : marges, trésorerie et autofinancement. Ce retour aux bases n'est pas de l'immobilisme : les CFO français anticipent encore une hausse de leurs revenus et de leurs marges, en misant sur des fondamentaux solides et sur leur capacité à absorber des chocs successifs. La prudence porte sur le bilan, pas sur l'activité.

Pour une PME belge, la question se pose autrement : l'autofinancement suppose un excédent de trésorerie régulier, rare après un cycle d'indexation salariale. La bonne pratique consiste à préparer son dossier avant d'avoir besoin de la banque, pour négocier en position de force plutôt que dans l'urgence. C'est un des points que nous abordons dans notre méthode à cinq leviers pour piloter dans l'incertitude, utile avant la clôture.

Chiffre d'affaires et marges : pourquoi sont-ils les indicateurs les plus sensibles ?

Deloitte relève que les CFO français scrutent d'abord leur chiffre d'affaires et leurs marges opérationnelles, signe d'un optimisme qui s'effrite. Dans un environnement macroéconomique instable et sous pression sur les coûts, ces deux lignes bougent en premier, et elles conditionnent l'autofinancement, l'accès au crédit et la capacité d'investir.

Une PME belge a une raison supplémentaire de surveiller ses marges de près : l'indexation automatique des salaires. Quand l'inflation remonte, la masse salariale suit mécaniquement, alors que les prix de vente ne se réajustent qu'à la prochaine négociation. Entre les deux, la marge se comprime sans décision. Le suivi mensuel de la marge par activité est le seul moyen de voir cet effet de ciseau à temps.

Concrètement, cela suppose une politique de prix documentée : quels clients acceptent une clause d'indexation, quels contrats sont figés, et jusqu'à quand. Les grands groupes interrogés placent le pricing parmi les trois maillons à sécuriser ; une PME peut le faire avec un simple tableau de ses contrats, revu à chaque échéance, sans attendre un outil dédié.

Quelles pratiques une PME belge peut-elle transposer à moindre coût ?

Cinq pratiques issues du CFO Survey 2026 se transposent à une PME belge sans logiciel coûteux ni équipe dédiée : tout tient au rythme et à la discipline. Ce que nous voyons chez nos clients : la difficulté n'est jamais technique, un tableur suffit. Elle tient à la cadence mensuelle, difficile à garder quand l'opérationnel happe le dirigeant.

C'est ici qu'un CFO à temps partiel prend tout son sens : il installe ces routines, les fait tourner et les interprète pour le dirigeant, quelques jours par mois. Un CFO à temps plein coûte 150 000 à 200 000 euros par an en Belgique, charges comprises ; une présence ajustable rend ce pilotage accessible à une PME. Le rôle de ce CFO à temps partiel n'est pas de produire des rapports, mais de transformer les chiffres en décisions.

• 1. Trois scénarios de trésorerie (base, dégradé, favorable) à douze mois, actualisés chaque mois en prévision glissante, chacun avec ses décisions si un seuil est franchi.
• 2. Marges revues chaque mois par client ou produit, pour savoir où l'argent se gagne et se perd avant de couper.
• 3. Plan de financement anticipé, préparé six à neuf mois avant le besoin, pour aborder la banque avec un dossier chiffré plutôt qu'en urgence.
• 4. Arbitrage des investissements par retour attendu et réversibilité : un projet que l'on peut arrêter sans perte majeure passe avant un engagement irréversible.
• 5. Veille énergie, fournisseurs et cybersécurité : un point trimestriel sur les contrats d'énergie, les fournisseurs critiques et les systèmes vitaux.

Par où commencer ?

Commencez par le scénario de trésorerie dégradé : c'est lui qui révèle le plus vite votre marge de manœuvre réelle. Prenez vos flux des douze derniers mois, appliquez une baisse de chiffre d'affaires plausible, des délais clients allongés et une hausse de vos coûts d'énergie, puis repérez le mois où la trésorerie devient tendue. Une demi-journée suffit.

Pour un regard extérieur sur ces premières étapes, un mini-diagnostic gratuit est l'option la plus simple. Argafin propose un QuickScan, mini-diagnostic financier gratuit de 30 minutes, en ligne et sans engagement. Les PME wallonnes peuvent financer un accompagnement plus complet via les chèques-entreprises de la Région wallonne, dont le chèque Diagnostic pris en charge à 50 %. L'objectif reste celui des grands groupes interrogés par Deloitte : ne pas subir 2026, mais s'y préparer.

• Construire les trois scénarios de trésorerie et fixer les seuils d'alerte.
• Extraire la marge par client et produit de la comptabilité, avec votre expert-comptable.
• Classer les investissements prévus par retour attendu et réversibilité.
• Ouvrir la discussion avec votre banquier avant le besoin, plan de financement chiffré à l'appui.