Le rôle du CFO : copilote du dirigeant, pas simple comptable

Le CFO copilote du dirigeant : que dit vraiment la métaphore du rallye ?

Le rôle du CFO, c'est de lire la route pendant que le dirigeant conduit. Interrogé par Trends-Tendances en avril 2023, Alessandro Mazzocchetti, CFO d'Odoo, se compare à un copilote de rallye : au volant le CEO, et « le CFO à ses côtés qui dit quand il faut freiner, quand il est possible d'accélérer ». Trois ans plus tôt, dans le même média (juin 2020), il se décrivait comme l'architecte de la valeur de l'entreprise : celui qui permet au CEO de créer de la valeur, de tenir ses coûts et de trancher dans un business devenu complexe. Les deux images se complètent : l'architecte dessine la structure, le copilote la fait tenir à vitesse réelle.

Trois leçons en découlent : le copilote ne choisit pas la destination, il parle en continu, et il parle en termes de décision. Le dirigeant fixe la stratégie ; le directeur financier la transforme en trajectoire chiffrée et annonce les virages assez tôt pour que le pilote choisisse sa vitesse. Un reporting remis trois semaines après la clôture est une note lue après le virage. Et chaque chiffre devient un choix : embaucher ou attendre, investir ou consolider, baisser un prix ou tenir la marge.

Quelles sont les notes de route du CFO : prévisions, scénarios ou indicateurs ?

Les notes de route du CFO sont trois documents vivants : une prévision de trésorerie, des scénarios et un tableau de bord court. Dans un rallye, la description de la route est établie avant la course, puis corrigée aux reconnaissances. En entreprise, la prévision joue ce rôle : écrite avant, réajustée chaque mois avec les chiffres réels de l'expert-comptable ITAA, et confrontée aux hypothèses de départ pour savoir lesquelles tiennent encore.

Ces notes ne servent à rien si elles restent dans un fichier. Le copilote les lit au bon moment, au dirigeant. La méthode de pilotage d'une PME dans l'incertitude repose sur ce rythme : revue hebdomadaire du cash, mensuelle des indicateurs, trimestrielle des scénarios. Voici le carnet de route minimal d'une PME belge.

• Une prévision de trésorerie à 13 semaines, mise à jour chaque semaine avec les encaissements réels, la TVA et l'ONSS.
• Un budget annuel en trois scénarios (base, prudent, ambitieux), hypothèses écrites.
• Cinq à huit indicateurs : marge brute par activité, délai client, point mort mensuel, carnet de commandes, cash disponible.
• Un calendrier des échéances lourdes : remboursements bancaires, indexation salariale, investissements engagés, impôts.
• Une liste courte des décisions en attente, chiffrées dans les scénarios.

Freiner ou accélérer : que fait concrètement un CFO business partner ?

Freiner, c'est alerter avant que la trésorerie, la dette ou les coûts fixes ne dérapent ; accélérer, c'est donner un feu vert argumenté. Le copilote voit, plusieurs semaines à l'avance, le mois où le compte passe sous le seuil de confort, et refuse un crédit dont les mensualités reposent sur le scénario ambitieux. Son feu vert à un investissement ou une embauche s'appuie sur un scénario chiffré, un seuil de rentabilité et un point de contrôle.

L'exemple d'Odoo en 2022 montre qu'accélérer peut vouloir dire baisser ses prix. D'après Trends-Tendances (avril 2023), l'éditeur a réduit ses tarifs de 20 à 25 % au moment où le reste du secteur augmentait les siens, avec un raisonnement simple : les grands clients, pour qui la valeur ajoutée est plus forte, paient davantage, les petits paient moins, et l'afflux de nouveaux clients doit compenser la baisse. La structure de l'offre a changé en même temps : fini le prix par utilisateur et par application, un abonnement unique ouvre toutes les applications, y compris celles auxquelles le client n'avait pas pensé, comme le recrutement ou le marketing web.

Ce pari a été traité comme une hypothèse, pas comme une conviction. Le CFO savait que la mesure coûterait du cash-flow au départ : la facture des PME baisse tout de suite, celle des grands comptes déjà clients ne change qu'à l'échéance annuelle, et le rattrapage vient ensuite. L'hypothèse a donc été testée avec le CEO, Fabien Pinckaers, sur trois plans, stratégique, commercial et financier, avant d'être engagée. Au premier trimestre 2023, les chiffres étaient en ligne avec le budget, soit 50 % de croissance, avec une accélération attendue au second semestre, la période la plus forte pour l'éditeur. Chiffrer le pari avant de l'engager, puis vérifier trimestre après trimestre : c'est le travail du copilote.

Pourquoi le copilote doit-il parler tôt, sans casser la dynamique ?

Un copilote qui annonce le virage trop tard est inutile, et un copilote qui crie à chaque virage est ignoré. La relation CEO-CFO tient dans cet équilibre. Dès 2020, dans Trends-Tendances, le CFO d'Odoo défendait une finance discrète, qui évite de briser l'élan d'une entreprise en croissance, et qui travaille pour le business plutôt que contre lui. Notre lecture : parler tôt permet de parler calmement, et parler calmement permet d'être écouté.

Parler tôt suppose une longueur d'avance sur les besoins : cash, financement, compétences. L'autre idée forte de l'interview de 2020 : anticiper, toujours, sur la formation des équipes comme sur la gestion du cash. Dans une PME belge : ouvrir la discussion bancaire six mois avant le besoin, simuler l'indexation salariale de janvier dès l'automne, chiffrer une embauche avant la saturation de l'équipe, former la personne qui tiendra la comptabilité analytique avant que le volume ne l'exige. Les priorités des CFO pour 2026, lues pour une PME, vont dans le même sens.

Comment un CFO budgète-t-il en pleine croissance : prudence ou ambition ?

Le budget d'un copilote est prudent, même quand la voiture va vite. Trends-Tendances rapporte en avril 2023 qu'Odoo avait budgété 420 millions d'euros de billing pour 2023, après 275 millions en 2022 et une année 2022 clôturée sur 65 % de croissance. Rapporté à la trajectoire historique, plus de 50 % par an depuis des années, ce budget est volontairement conservateur : le CFO d'Odoo dit ne pas aimer vendre du rêve et revendique des budgets toujours prudents. Notre lecture : un budget que l'on dépasse finance des décisions, un budget que l'on rate finance des explications.

Grandir vite, c'est être structurellement en retard sur sa propre organisation. C'est l'autre constat de 2023 : à ce rythme, le CFO passe son temps à remettre à niveau la structure et l'équipe financière, passée d'un comptable fin 2015 à une trentaine de personnes en 2023, tirée par des filiales dont le chiffre d'affaires grimpe, surtout aux États-Unis et en Asie-Pacifique. Le même CFO coiffe la casquette de responsable des ressources humaines, un département qu'il avait créé de toutes pièces. Ce cumul dit quelque chose : dans une entreprise en croissance, l'embauche est la première décision financière.

Pour une PME belge, la transposition tient en quatre réflexes. Ils ne demandent ni licorne ni trentaine de financiers, seulement une discipline de budget que l'on retrouve dans notre lecture des priorités des CFO pour 2026 au moment de préparer l'exercice suivant.

• Budgéter sous la tendance récente et traiter l'écart favorable comme une réserve, pas comme un acquis.
• Écrire les hypothèses (prix, volumes, embauches, délais de paiement) pour pouvoir les tester une par une.
• Revoir l'organisation financière chaque année : outils, contrôle interne, compétences, avant que la croissance ne les rende insuffisants.
• Rapprocher finance et RH : chaque embauche entre dans le scénario avant d'entrer dans l'organigramme.

Quelle est la leçon Odoo : construire la finance avant que la croissance ne l'exige ?

Oui, et Odoo le démontre : la fonction finance y a été construite avant la taille qui la justifiait. Selon Trends-Tendances (juin 2020), quand Alessandro Mazzocchetti rencontre Fabien Pinckaers fin 2015, l'entreprise réalise 8 millions d'euros de chiffre d'affaires et sa finance tient en un comptable. Il organise tout à partir de zéro : formations comptables, audit, outils de reporting, comptes IFRS, puis un département RH qui n'existait pas. Détail qui compte pour nos lecteurs : avant Odoo, ce CFO avait dirigé la finance de Nanocyl, était passé par Carmeuse et avait repris deux fiduciaires avec des associés pour conseiller des PME. C'est un profil qui connaît la taille intermédiaire.

La suite chiffrée, rapportée par Trends-Tendances en avril 2023, illustre ce que produit une structure posée tôt. Plus de 50 % de croissance annuelle depuis des années, un billing passé de 64 millions en 2019 à 275 millions en 2022, un effectif de 700 personnes en 2019 et 4 000 attendues fin 2023. Le tout financé par le capital de départ, 10 millions, et l'autofinancement, ce qui fait d'Odoo l'une des rares licornes à n'avoir jamais relevé ses fonds propres par augmentation de capital. Lecture de CFO : une croissance autofinancée est une croissance dont chaque euro investi a été prévu.

L'expansion internationale suit la même logique : la structure précède le marché. Après le Luxembourg, les États-Unis, l'Inde, Hong Kong, le Mexique et les Émirats, Odoo a ouvert en 2022 quatre filiales (Allemagne, Espagne, Italie, Kenya), puis l'Australie en 2023 et l'Indonésie dans la foulée. Ces ouvertures traduisent un changement de stratégie décidé début 2022 : les grands comptes s'intéressent à la solution, mais leur cycle de décision et leur budget n'ont rien de ceux d'une petite société, et il faut leur être géographiquement proche. La différence entre un DAF et un CFO se joue là : tenir les comptes, ou construire la structure qui tiendra la route.

Une PME belge a-t-elle besoin d'un CFO à temps plein pour avoir un copilote ?

Non : le copilote n'a pas besoin d'être dans la voiture tous les jours, il doit être là aux reconnaissances et aux briefings. Un CFO à temps plein coûte en Belgique 150 000 à 200 000 euros par an, charges comprises, un budget que peu de PME doivent engager. Or tenir ces notes de route demande le plus souvent quelques jours par mois : revue de cash, d'indicateurs, séance de scénarios, préparation du budget prudent de l'exercice suivant.

Le CFO à temps partiel est précisément ce format : un directeur financier expérimenté, quelques jours par mois, avec un engagement ajustable. Il écrit et lit les notes de route, avec l'expert-comptable ITAA pour les chiffres de base ; voir notre offre de direction financière à temps partiel. Avant de choisir, cinq questions : trois non ou plus, et vous conduisez sans copilote.

• 1. Savez-vous où sera votre trésorerie dans trois mois ?
• 2. Votre dernier investissement ou embauche a-t-il été chiffré dans un scénario avant la décision ?
• 3. Quelqu'un vous a-t-il déjà dit non, chiffres à l'appui, sur un projet qui vous tenait à cœur ?
• 4. Recevez-vous chaque mois cinq à huit indicateurs que vous comprenez sans explication ?
• 5. Votre banquier a-t-il reçu vos prévisions avant de les demander ?

Par où commencer pour avoir un copilote financier ?

Commencez par les notes de route, pas par le recrutement. Les premières actions tiennent en un mois, sans outil coûteux : une prévision de trésorerie, cinq indicateurs et une réunion mensuelle où ces chiffres sont discutés. Les scénarios, le budget prudent et le plan de financement viennent ensuite, une fois le rythme installé.

Pour un regard extérieur sur ce carnet de route, un QuickScan gratuit de 30 minutes suffit à repérer les notes qui manquent. Argafin propose ce mini-diagnostic financier en ligne, sans engagement, et peut ensuite intervenir comme CFO à temps partiel ; pour les PME wallonnes, les chèques-entreprises peuvent en couvrir une partie. Le pilote reste au volant ; il gagne quelqu'un qui lit la route.

• Construire une prévision de trésorerie à 13 semaines, mise à jour chaque lundi.
• Choisir cinq indicateurs et les figer six mois, le temps de lire une tendance.
• Bloquer une réunion mensuelle dirigeant-finance d'une heure, décisions en attente à l'ordre du jour.
• Chiffrer la prochaine décision importante dans deux scénarios avant de trancher.